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公司中有60%的 员工 的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
有5%—10%的公司 员工 ，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
有15%—20%的 员工 ，他做出的东西就是不合格；
有20%的 员工 是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
只有20%的 员工 的工作，是高绩效的。
也就是说公司中有60%的 员工 的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
影响人们工作的关键要素是什么？
人员为什么会流动？
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的一次浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的 员工 是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，大润发卖场加盟条件，要看经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”重要？
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招人时；一是在提拔时。
管理观二：等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的比较大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任分公司的责任大，好又多超市加盟热线，那么权力大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
①公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力比较大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，世纪华联超市加盟条件，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理观三：管理始终为经营服务
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
一，管理做什么，必须由经营决定；
二，管理水平不能超越经营水平。
为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
为什么管理不能大于经营？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很好，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司好的人是在做经营，加盟，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。企业管理咨询。开店策划设计就是江苏金浩策划设计有限公司。
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商圈 调查分析包括以下内容：
(1)人口规划及特征：
包括人口数量和密度、教育水平、年龄分布、居住条件、职业分布、可支配总收入、人均可支配收入、人口变化趋势、消费习惯等。 人口数量是衡量 商圈 内需求大小的最重要参数，来店里购物的顾客可分为：常住人口、工作人口、路过流动人口，这三部分人口的消费特点各不相同。了解商圈内顾客的年龄分布、平均教育水平、可支配收入情况和职业分布，可帮助连锁企业掌握消费者的购物倾向，安排设计适合这些顾客要求的新店，以得到好的布局效益。此外通过调查 商圈 内居民的消费倾向和生活习惯，可以辅助预测特定商业行为对现有市场引力的大小。
(2)经济状况分析：
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(3)竞争分析：
现有竞争者的数量与规模、不同竞争者的优势与弱势是什么、竞争的性质是短期的还是会长期变动、市场的饱和程度如何等。在选址的时候要特别注意，在商铺的方圆500米之内不应该有同水平的竞争者，否则竞争会异常惨烈。除要了注意竞争者外，还要掌握 商圈 内商店群的构成，考量商业区内的各个网点的相容性，商品互补是最重要的标准，顾客交换率是评价工具。
(4) 商铺地址优略分析：
这包括商铺的地域类型、交通网络状况、区位规划限制等。开设新店时，首先需要分析 商圈 内有哪些商务区、居民区和商业住宅。商务区可分为已规划商务区和未规划商务区，对于已规划的商务区一般存在区域规划限制。通过对三种区域类型的分析来决定店面的大小和商品种类的配置。
商圈 内的交通顺畅程度，公交车的路线、汽车站点的设置，道路过往限制等，也会在很大程度上影响客流量。营业限制、执照办理、消费人群、消费需求等，也是影响新店生存的重要条件。
新店的开发工作涉及到方方面面， 商圈 调查分析是其中首要的环节，还需要开发管理者的智慧和慎重决策。有了调查和定位才能有效避免后期运营不必要的负担，给企业带来良好的效应。
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